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• 1，企業(yè)流程管理的項目宗旨
• 2，流程化管理的目的是什么
• 3，業(yè)務(wù)流程再造是什么
• 4，如何建立流程型組織
• 5，如何優(yōu)化企業(yè)流程管理

1，企業(yè)流程管理的項目宗旨

1、通過精細化管理提高受控程度；
2、通過流程的優(yōu)化提高工作效率；
3、通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；
4、通過流程化管理提高資源合理配置程度； 1、保證業(yè)務(wù)流程面向客戶；
2、保證管理流程面向企業(yè)目標；
3、流程中的活動都是增值的活動；
4、員工的每一個活動都是實現(xiàn)企業(yè)目標的一部分；
5、流程持續(xù)改進，永不過時。
1、面向企業(yè)目標原則。
2、工作流程設(shè)計體現(xiàn)全流程觀念。
3、業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。
4、面向客戶的原則。
5、樹立以客戶為中心的理念。
6、明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么。
7、在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則。
8、關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標。
9、使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識。

你好！同問。。。僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

2，流程化管理的目的是什么

任何公司流程必須是建立以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向,以客戶為中心的這個基礎(chǔ)上來的,流程管理也是必須服務(wù)于這個中心,要讓能聽到炮聲人成為流程決策鏈中關(guān)鍵節(jié)點,它的初衷是為提供公司整體運營效率,切記不要讓變成滋生官僚的溫床. 孔廣林 幾年以前我曾經(jīng)就職于一家叫普華數(shù)碼的小公司,公司老板是我人生中遇到第一位很精通公司管理老板,他原來在華為人力資源部就職,有很豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗,說句實話我從身上確實學到很多管理思想,那個時候剛到深圳時間不長,對一切新生事物還是比較感興趣. 這二天我遇到一點煩心的事情,也看到生活中一些大的公司進行流程化管理一些問題,又突然使我想起了他,想起他曾經(jīng)和我說過的話,我必須的說一下了.首先,我想說任何公司走所謂流程化東西是沒有錯的,進行流程化管理目的在我看來,只有二條: 一條就是正軌的流程化只是為了控制在業(yè)務(wù)交易過程的風險,防止公司資源在無風險管控過程形成對公司風險出現(xiàn). 說白了就也就進行一種風險把控. 另一條就是正軌化的流程管理他的初衷是為了提高公司整體的運營效率,是為了防止的低效率的發(fā)生. 但流程這玩兒,我是這樣看的,在小公司里面如果有太多的流程化的框框反而會使公司的效率降低,反而對業(yè)務(wù)提升沒有好處,反而為降低整個公司的運營效率,說的嚴重一點會降低公司的整體運營效率.降低公司在市場上競爭能力。而大一點公司,那就不同了,如果他沒有流程化的管理或者說沒有流程的框框反而不行,沒有流程的化的管理反而使整大象式的公司不知所措,反而會降低公司運營效率. 那么接下來問題就來了,那流程我們要不要,我們是不要走流程還是要走流程,走流程這玩兒有好處,也有壞處,是不是我們小公司就不用走流程,而大公司就一定要形式主義走流程. 其實筆者認為,這些不競?cè)?流程化的東西目的和出發(fā)點好的,小公司和大公司其實都需要流程的管理,但問題點在于你制定的流程化的框架必須有以下幾個條件來檢驗,必須要與你公司匹配.別小看這個匹配,這是檢驗一個流程是否適合你公司一個重要標準. 筆者認為一個好流程或者一個與公司發(fā)展匹配的流程應(yīng)該有這么幾個特點: 1、現(xiàn)在任何公司都必須業(yè)務(wù)或者說客戶為中心，所有流程必須以這個為核心來建立，所有流程必須服務(wù)與這個中心，如果這個流程建立反而讓整個公司業(yè)務(wù)運作效率降低，這就不是一個好流程。
2、流程的主要目的是為了管控公司的風險，但風險管管控應(yīng)該有主次之分，不要因為細節(jié)的風險，而失去客戶，或者失去市場大風險。
3、 流程的決策人，必須讓一些能聽到炮聲的人來決策，不能讓遠離客戶或者遠離市場一線的人來決策。
4、流程不應(yīng)該是一層不變的，他應(yīng)該隨公司發(fā)展不斷的豐富，有時候隨公司業(yè)務(wù)決策鏈的變化要不但減少次要流程，抓住主要流程。綜上所述，不要因為以流程為借口，讓公司變的很官僚，讓整個公司決策鏈很繁瑣，犧牲業(yè)務(wù)運營效率，這種流程不要為好，流程的目的是為了增加公司競爭力，控制風險，千萬不要忘記他的目的什么？？？

3，業(yè)務(wù)流程再造是什么

業(yè)務(wù)流程再造通常也被稱為“公司再造”、“再造工程”。
20世紀90年代以來，西方發(fā)達國家興起了一場企業(yè)再造革命，被喻為“從毛毛蟲變蝴蝶”的革命，也被認為是繼全面質(zhì)量管理運動后的第二次管理革命。
一、功能　　1、有助于一定目標或任務(wù)的順利完成 　　業(yè)務(wù)流程的評判標準是：它的可取性決定于對企業(yè)某項任務(wù)或工作目標的完成是否有貢獻，而且是直接的貢獻和作用。
2、有助于企業(yè)內(nèi)部分工的細化　　3、有助于明確執(zhí)行人的責任　　4、有助于時間的合理利用和效率的提高　　二、原則　　1、以流程為中心 　　在一個以流程為中心的企業(yè)中，企業(yè)的基本組成單位是不同的流程，這樣就使得企業(yè)的部門乃至流程本身都富有彈性，能夠隨著市場的變化而隨時增減改變。
2、堅持以人為本的團隊管理　　3、顧客導(dǎo)向 　　以顧客為導(dǎo)向意味著企業(yè)在判斷流程時，要站在顧客的角度考慮問題，以顧客為中心。任何流程的設(shè)計和實施都必須以顧客標準為標準，以顧客為中心，這是業(yè)務(wù)流程再造的成功保證。
三、實施步驟　　1、設(shè)定基本方向　?、?闡明流程再造的必要性，取得全體員工的支持。② 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，將目標分解。③ 明確業(yè)務(wù)流程改造的出發(fā)點，讓技術(shù)條件、理解顧客、企業(yè)目標等作為再造的真正出發(fā)點。④ 給出流程再造可行性分析。⑤ 了解流程再造的基本方法。
2、現(xiàn)狀分析　　① 由再造流程分析設(shè)計小組研究和分析企業(yè)現(xiàn)有流程的狀態(tài)、工作組合的合理性如何，探討未來環(huán)境技術(shù)等發(fā)生變化將對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生什么影響，給出關(guān)于業(yè)務(wù)流程改造的方向、目標、具體方案等相互關(guān)系的分析。② 企業(yè)外部環(huán)境分析。③ 改造的基本設(shè)想與目標。④ 改造成功的判別標準。
3、確定再造方案 流程再造方案的可行與否很大程度上決定了流程再造的成功與否。
4、制定解決問題的計劃。需要做好以下工作：　?、?挑選出近期應(yīng)解決的問題。② 科學編制流程再造計劃，明確流程再造的具體范圍、時間和資源投入，預(yù)期效果等，制定解決此問題的計劃。③ 成立一個工作小組負責實施。④ 責任、任務(wù)分解，分解的多少必須視專業(yè)化分工要求及技術(shù)上的可行性而定。
5、實施再造流程方案。這一步驟的工作主要有：建立新機構(gòu)和運行機制，努力使員工的工作水平及價值取向提高以適應(yīng)變化中的新環(huán)境，還要做好新業(yè)務(wù)流程效果的跟蹤評價與總結(jié)工作。
6、繼續(xù)改善的行動。即對改造的流程進行修正、改善等工作，以保證新流程全面達成改造的預(yù)定目標，使企業(yè)的核心競爭力有所增強，工作效率大大提高。這一步驟包括以下一些主要工作：檢測流程運作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標比較分析；對不妥之處進行修正和改進。

業(yè)務(wù)流程再造 即 業(yè)務(wù)流程重組 。業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）最早由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。

“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

舉例說明，你公司是賣手表的，我在你那買了10000元的手表，我現(xiàn)在還需要一個戒指，那你有什么辦法讓我能在你那買戒。這個回答不太準確，意思就是你公司發(fā)新產(chǎn)品，挖掘老顧客的最大潛力！

4，如何建立流程型組織

流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動力來自于三個方面：第一個方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟一體化，技術(shù)更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動著組織的改變。第二方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動力，機構(gòu)臃腫，部門之間互相推諉，存在部門墻，顧客等待時間長，服務(wù)質(zhì)量差。第三個方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。流程型組織的定義流程型組織的定義組織要想實現(xiàn)以顧客為中心的宗旨，在變革的環(huán)境中成長，在激烈的競爭中獲勝，必須開展組織形態(tài)的創(chuàng)新，跳出狹隘的對單個業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織。而是應(yīng)用分析工具－流程，從流程角度去分析作為一個投入－產(chǎn)出系統(tǒng)的組織。組織內(nèi)部由若干交錯的流程構(gòu)成，實行業(yè)務(wù)流程重組，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，以作業(yè)流程為中心，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。因而通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)使一種可行途徑。關(guān)于流程型組織，有幾種定義：2、流程型組織是根據(jù)業(yè)務(wù)有序活動的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來配置相應(yīng)人員，分配工作，通過人員之間的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出。這種定義主要著眼于流程型組織中組織成員之間的關(guān)系。
3、流程型組織是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打破職能部門之間的隔閡，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的順暢流動。這種定義主要著眼于流程型組織與金字塔式的傳統(tǒng)組織形態(tài)的對比。綜合以上的定義，我們可以把流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項機能。流程型組織的建立在實踐中，如何創(chuàng)建一個流程型組織，梅紹組和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一個建立流程型組織的四步法。
2、要對核心流程進行規(guī)范或者再造，提高它的運作效率。
3、必須設(shè)定負責流程全程運轉(zhuǎn)的流程團隊，使顧客可以享受到一站式的全面服務(wù)。
4、有相應(yīng)的考核體系來激勵組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心，全心全意為顧客服務(wù)的理念。
一、界定核心流程1、什么是核心流程2、核心流程的界定方法
（1）根據(jù)組織當前的業(yè)務(wù)
（2）根據(jù)組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略如果組織的戰(zhàn)略定位或者業(yè)務(wù)范圍將要做重大調(diào)整，則核心流程的確定要根據(jù)未來的發(fā)展方向而定。
（3）顧客對流程的看重程度企業(yè)通過流程的運作來滿足顧客的需求，有些流程的運作的好壞對外部顧客有著相當大的影響力，在流程再造的過程中，這類流程理所當然成為關(guān)鍵流程的候選者。
（4）可行性企業(yè)再造流程需要一定的條件，有的流程迫切需要進行再造，然而條件不是很成熟，就需要考慮它操作的可行性。
二、優(yōu)化流程一般來講，組織的核心流程都有可改進的地方。流程的優(yōu)化主要有兩種：流程的再造和流程的規(guī)范。前者是對存在較大弊端的流程進行重新的再設(shè)計，后者是對設(shè)計后的流程進行操作標準、規(guī)章制度的制定，使之規(guī)范化。對于流程再造我們一般采用次序改變、合并、消除、自動化等方式來再造流程。流程的再造和流程的規(guī)范實際上處于一個循環(huán)圈內(nèi)，規(guī)范后的流程隨著時間的推移也可能出現(xiàn)不符合環(huán)境的情況，也需要重新設(shè)計，如此往返循環(huán)，使組織的核心流程不斷地得到優(yōu)化。
三、設(shè)置流程團隊

我覺得數(shù)據(jù)分析關(guān)如果按照這5步走，還是比較接地氣的，第一步：明確分析的目標和框架對一個分析項目，數(shù)據(jù)分析師應(yīng)該明確業(yè)務(wù)目標是什么，初步選定哪些變量作為研究對象，從而為收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)提供清晰的目標，避免無意義的數(shù)據(jù)分析。同時對項目進行簡單的評估，即時調(diào)整項目，構(gòu)建出分析的思路與整體的框架。第二步：數(shù)據(jù)收集有目的的收集數(shù)據(jù)，是確保數(shù)據(jù)分析過程有效的基礎(chǔ)。作為數(shù)據(jù)分析師，需要對收集數(shù)據(jù)的內(nèi)容、渠道、方法進行規(guī)劃。
1) 將識別的需求轉(zhuǎn)化為具體的需求，明確研究的變量需要哪些數(shù)據(jù)。
2) 明確數(shù)據(jù)的來源渠道，數(shù)據(jù)的渠道主要有三種，一種是從公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫直接導(dǎo)出，另一種是通過網(wǎng)絡(luò)爬蟲軟件（如集搜客gooseeker）從網(wǎng)上抓取數(shù)據(jù)，也可以直接通過問卷的形式來收集數(shù)據(jù)。第三步：數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)分析的中最重要的一步是提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，最好的數(shù)據(jù)值分析如果有垃圾數(shù)據(jù)將會產(chǎn)生錯誤結(jié)果和誤導(dǎo)。因此，對收集到的數(shù)據(jù)進行加工、整理，以便開展數(shù)據(jù)分析，是數(shù)據(jù)分析前必不可少的階段。這個過程是數(shù)據(jù)分析整個過程中最占據(jù)時間的，數(shù)據(jù)處理包括數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化等處理方法。第四步：數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析是指通過分析手段、方法和技巧對準備好的數(shù)據(jù)進行探索、分析，從中發(fā)現(xiàn)因果關(guān)系、內(nèi)部聯(lián)系和業(yè)務(wù)規(guī)律，通過數(shù)據(jù)建立模型，進而為商業(yè)提供決策參考。到了這一階段，為了駕馭數(shù)據(jù)、展開數(shù)據(jù)分析，需要涉及到工具與分析軟件的使用。要熟悉數(shù)據(jù)分析的方法，首先需要良好的統(tǒng)計基礎(chǔ)，了解像方差、抽樣、回歸、聚類分析、判別分析、因子分析等數(shù)據(jù)分析方法的原理以及使用，才能靈活的根據(jù)業(yè)務(wù)目標以及已有數(shù)據(jù)來選擇分析的方法。其次掌握幾種常用的數(shù)據(jù)分析軟件，如較基礎(chǔ)的excel、spss,或sas、r等較高級的分析軟件，保證分析工作的高效進行。第五步：撰寫分析報告一份好的數(shù)據(jù)分析報告很重要，因為分析報告的輸出是是你整個分析過程的成果，是評定一個產(chǎn)品、一個運營事件的定性結(jié)論，很可能是產(chǎn)品決策的參考依據(jù)，好的分析報告應(yīng)該有以下一些要點：1) 要有一個好的框架，層次明了，讓讀者一目了然。
2) 每個分析都有結(jié)論，而且結(jié)論一定要明確。
3) 分析結(jié)論一定要基于緊密嚴禁的數(shù)據(jù)分析推導(dǎo)過程，不要有猜測性的結(jié)論。
4) 數(shù)據(jù)分析報告盡量圖表化。
5) 好的分析報告一定要有解決方案和建議方案。

5，如何優(yōu)化企業(yè)流程管理

摘要：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務(wù)組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。
一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經(jīng)歷流程體系建設(shè)、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設(shè)是策劃和設(shè)計階段，是流程能否落地的基礎(chǔ)，在為很多企業(yè)開展流程體系建設(shè)項目時往往會面臨以下問題和尷尬。
1、如何形成流程的整體架構(gòu)，在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立清晰的流程脈絡(luò)，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。
2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結(jié)果是在iso體系、企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務(wù)執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。
3、流程優(yōu)化項目結(jié)束了，文件柜里產(chǎn)生了一堆流程文件，但在業(yè)務(wù)部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關(guān)系，業(yè)務(wù)還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設(shè)能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結(jié)合經(jīng)驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素進行分析總結(jié)。
1、建立流程框架構(gòu)建流程框架本身是一個理清企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關(guān)鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認識。企業(yè)的最高管理層的主要職責是制訂并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體效益提升。流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)的分類，不同分類的業(yè)務(wù)其管理要求不同，使相應(yīng)的流程需設(shè)置不同的控制點和對應(yīng)不同的知識經(jīng)驗積累點。在流程清單設(shè)計時需考慮不同產(chǎn)品的分類而設(shè)置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現(xiàn)標準化，切忌統(tǒng)一的流程應(yīng)對所有類型業(yè)務(wù)。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應(yīng)的應(yīng)用對象，使分解的不同層級流程能對應(yīng)到某一組織或崗位層級。流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹狀逐級分解，然而現(xiàn)實業(yè)務(wù)流程整體描繪出來應(yīng)該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即各類不同的業(yè)務(wù)都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關(guān)聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關(guān)聯(lián)，即一個流程結(jié)束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協(xié)同等。
2、流程梳理流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，這部分工作有兩個關(guān)鍵要素，第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質(zhì)完成。流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務(wù)以wbs格式梳理，強調(diào)運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設(shè)置改進目標，推動業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化，如何設(shè)定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設(shè)定的指標是否實現(xiàn)，也是對流程責任人進行考核。
3、流程優(yōu)化流程優(yōu)化過程的重點是目標問題導(dǎo)向和共識的形成。
一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導(dǎo)和推進流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭。首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎(chǔ)上再進一步細化：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務(wù)組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風險。在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優(yōu)劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關(guān)方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案； 流程梳理優(yōu)化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導(dǎo)者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎(chǔ)。

文章名稱：流程建設(shè)以什么為中心，企業(yè)流程管理的項目宗旨
文章URL：http://sd-ha.com/article4/ichioe.html

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